Det är fascinerande att leva i en tid då ett antal trådar plötsligt går ihop. Tillsammans spinner de över tiden en fin, tät väv som skapar en större helhet och en bättre förståelse. Precis det händer nu om vi tittar på vår förståelse för hur vi människor fungerar i förändring. Och ibland inte fungerar. 

Det börjar någonstans med att Sigmund Freud och psykoanalysen lärde oss om våra bakomliggande försvars-mekanismer då de inre och yttre påfrestningarna blir för stora. Sedan följde förändringspsykologin som utifrån människor beteenden undersökte varför vi känner motstånd till förändring. Social-medicinaren Aaron Antonovsky och den salutogena skolan lärde oss förstå betydelsen av att vi känner ett sammanhang för att kunna hantera nya situationer. Och så i senare tid har neurologerna med hjälp av modern teknik kunnat ge oss helt nya insikter om hur hjärnan fungerar. Hit hör bl a den svenske nobelpristagaren Arvid Carlsson som kartlade dopaminets betydelse. 

Alla de här insikterna och upptäckterna har varit banbrytande i sig själva. Men idag lever vi i en tid då vetenskap och teknik har tagit oss till ett stadie där vi kan se hur de här olika spåren inom forskningen belägger och förstärker varandra. Introduktionen av magnetkameror inom medicinen har varit avgörande för den här utvecklingen. Vad vi tidigare kunnat studera via psykologin och beteendevetenskapen kunde nu också beläggas fysiologiskt. En som tidigt såg detta var den David Rock från Australien - grundare av NeuroLeadership Institute - som med sin SCARF-modell fann en väldigt användbar metod för ledare att tillämpa när medarbetarna upplever olika former av sociala hot, t ex under en förändringsprocess.  

Den här utvecklingen kommer förstås att fortsätta, och över tiden kommer vi att bygga en allt bättre och mer holistisk förståelse för människors vilja att bidra eller motsätta sig förändring. Och ju mer gränsöverskridande forskningen och tolkningen av resultaten blir, desto mer effektivt kommer vi att kunna genomföra förändringar i en organisation. Förändringar som kan genomföras utifrån allt mer kunskap och förståelse om individernas situation. Att driva förändring på det sättet kommer att vara både snabbare och mer bestående. Det kan inte ses som något annat än en win-win för alla inblandade parter.      

Per Zetterquist      
     

Det är fascinerande att leva i en tid då ett antal trådar plötsligt går ihop. Tillsammans spinner de över tiden en fin, tät väv som skapar en större helhet och en bättre förståelse. Precis det händer nu om vi tittar på vår förståelse för hur vi människor fungerar i förändring. Och ibland inte fungerar. 

Det börjar någonstans med att Sigmund Freud och psykoanalysen lärde oss om våra bakomliggande försvars-mekanismer då de inre och yttre påfrestningarna blir för stora. Sedan följde förändringspsykologin som utifrån människor beteenden undersökte varför vi känner motstånd till förändring. Social-medicinaren Aaron Antonovsky och den salutogena skolan lärde oss förstå betydelsen av att vi känner ett sammanhang för att kunna hantera nya situationer. Och så i senare tid har neurologerna med hjälp av modern teknik kunnat ge oss helt nya insikter om hur hjärnan fungerar. Hit hör bl a den svenske nobelpristagaren Arvid Carlsson som kartlade dopaminets betydelse. 

Alla de här insikterna och upptäckterna har varit banbrytande i sig själva. Men idag lever vi i en tid då vetenskap och teknik har tagit oss till ett stadie där vi kan se hur de här olika spåren inom forskningen belägger och förstärker varandra. Introduktionen av magnetkameror inom medicinen har varit avgörande för den här utvecklingen. Vad vi tidigare kunnat studera via psykologin och beteendevetenskapen kunde nu också beläggas fysiologiskt. En som tidigt såg detta var den David Rock från Australien - grundare av NeuroLeadership Institute - som med sin SCARF-modell fann en väldigt användbar metod för ledare att tillämpa när medarbetarna upplever olika former av sociala hot, t ex under en förändringsprocess.  

Den här utvecklingen kommer förstås att fortsätta, och över tiden kommer vi att bygga en allt bättre och mer holistisk förståelse för människors vilja att bidra eller motsätta sig förändring. Och ju mer gränsöverskridande forskningen och tolkningen av resultaten blir, desto mer effektivt kommer vi att kunna genomföra förändringar i en organisation. Förändringar som kan genomföras utifrån allt mer kunskap och förståelse om individernas situation. Att driva förändring på det sättet kommer att vara både snabbare och mer bestående. Det kan inte ses som något annat än en win-win för alla inblandade parter.      

Per Zetterquist